Az építő kritika megfogalmazása

Személy és viselkedés

Minden itt kezdődik, ez az első lépés, amit figyelembe kell vennünk – személy és viselkedés. Melyiket vesszük célba, mikor kritikát kell megfogalmaznunk a munkatársainkkal szemben?

Úgy gondolom, mindenki volt már olyan helyzetben, hogy egy számára kevéssé szimpatikus személynek kellett negatív visszajelzést adnia. A kritika sokszor élesre sikerül ezekben a helyzetekben, vagy éppen fordítva – úgy kritizáljuk az illetőt, mintha tojásokon lépkednénk, nehogy észrevegye, hogy nem kedveljük. Na és persze ott van a helyzet kifordított testvére, mikor munkatársunkkal olyan jó a kapcsolatunk, hogy nem akarjuk kritikánkkal megbántani, ezért súlytalan lesz, amit mondunk.

Munkahelyi környezetben nagyobb hibát el sem követhetünk, különösen akkor, ha olyan pozíciót töltünk be, ahol folyamatos visszajelzéseket kell adnunk másoknak – például vezetőként, HR munkatársként vagy egy projektcsoport tagjaként. A kivételezés lehet tudatos vagy egészen tudattalan, negatív vagy pozitív, de ami egészen biztos, hogy munkavégzésünkre vetített hatása minden esetben csak hátránnyal járhat.

Amikor a jó, a rossz és a kritikus tárgyal

 

Vegyünk egy látványos és nem is túl elrugaszkodott példát. Egy projekt vezetője vagy a cégnél, és két kollégáddal mész tárgyalni egy igen fontos partnerhez. Az egyik kollégáddal nagyon jó viszonyt ápolsz, munka után is sokszor összejártok, teljes az összhang, míg a másik kollégád magának való, nem igazán keresi a többiek társaságát, kicsit feszélyezve is érzed magad a jelenlétében.

A tárgyalás rémesen sikerül, és ennek oka, hogy mind a két kollégád egyaránt felkészületlen volt. Visszajelzést kell adnod nekik, építő kritikát megfogalmaznod anélkül, hogy magát a személyt vennéd célba a kritikával.

Hogyan indulsz el?

Tudod, hogy a barátod sokszor felületesen olvassa át az e-mailben kiadott információkat, a határidőkkel is bajban van, a másik kollégád pedig nehezen kommunikál az ügyfelekkel, a stílusa sokszor nyers. A kritika első szakaszában ezeket az előzetes információkat kell elfelejtened.

Amiről vissza kell jelezned, az maga a tárgyalás, és csakis az ott tapasztalt problémák.

A lépések

Színre lép az asszertív kommunikáció, ami a legtöbb alkalommal jó kapaszkodót jelenthet számunkra. Nézzünk egy jó kis asszertív check list-et, a DESC módszert.

Describe – Mi történt pontosan?

Objektíven leírom a tényeket, pontosan úgy, ahogy azok történtek. Semmilyen negatív címkézést nem alkalmazok egyikük esetében sem. A legrosszabb, amit tehetek, ha valahogy így indítok:

„Figyelj, Peti, már megint nem olvastad el, amit előzetesen átküldtem? Folyamatosan belefutunk ebbe, csinálj már valamit, a múltkor is ugyanez volt…”

vagy

„Bea, megint lekezelően beszéltél a tárgyalópartnerekkel. A kollégáktól is folyamatosan érkeznek a panaszok a modorodra. Miért kell mindig ilyen nyersnek lenned?”

Millió sebből vérzik. Az első nem fog komolyan venni, a második megsértődik. Ha kitudódik a beszélgetés formája és eltérő hangneme (ki szokott!), akkor tovább nő a feszültség. Ne fussunk bele egy vesztes-vesztes helyzetbe, indítsunk mind a két esetben inkább valahogy így:

„Bea/Peti, remélem, egyet értünk abban, hogy a tárgyalás nem sikerült jól. Úgy láttam, hogy nem voltatok elég felkészültek, mert a feltett kérdésekre sokszor nem tudtatok megfelelő választ adni…”

Nem hátrány, ha a beszélgetés hármasban esik meg, és nem külön-külön, nehogy felüsse fejét a kivételezés romboló gyanúja.

Emotions – Milyen érzéseket keltettek benned a történtek?

Őszintén, a másik viselkedése által kiváltott saját érzéseidről beszélj. Mit láttál, tapasztaltál és éreztél az adott helyzetben. Neked, mint vezetőnek, miért volt kellemetlen.

Solutions – Mit javasolsz?

Szolgálj valamilyen konstruktív megoldásötlettel a helyzetre. Ha azonnal valamilyen pozitív változtatást javasolsz, akkor jó irányba tereled a beszélgetést, mielőtt még „visszatámadhatna” a másik.

Consequences – A javaslatoddal mi változna?

A szándékod pozitív, ezt mondd is ki. Mit érhettek el a változással, miért jó ez nekik és a cégnek is hosszú távon. Hallgasd meg az ő visszajelzéseiket is, és ha megfelelő irányban halad a beszélgetés, akár az általánosabb problémákra is kitérhettek. Csak megfontoltan és határozottan.

Eredmények

A legnehezebb ebben az esetben, hogy objektívek és elfogulatlanok maradjunk, de vezetőként, munkahelyi kritikát megfogalmazó felettesként ezt várják el tőlünk. Amit nyerünk ebben az adott helyzetben az asszertív kommunikáció lépéseivel, azok jó esetben a következők:

• Peti nem a haverjától érkező komolytalan kritikaként fogja fel a beszélgetést, javítani igyekszik a hozzáállásán.
• Bea nem mond fel. Nem biztos, hogy a stílusa rövidtávon javul, de érzi, hogy ennek a problémának a megoldásában egyenlő partnerként kezelték.
• Nem indul el a csoportban rosszindulatú pletyka, hogy a kollégák munkáját különböző mértékkel méred.
• Vezetőként a legjobb megoldást alkalmaztuk, zsebeljük hát be a saját és csoportunk megbecsülését.

Reméljük, hogy a cikken végigvezetett példa sikeresen rávilágított arra, hogy a kritikát pozitívan felépíteni csak asszertív módszerekkel lehet. Minél inkább tisztában vagyunk magával az asszertív kommunikációval, annál ügyesebben, rutinosabban, magától értetődően alkalmazzuk. Ez a tudás nemcsak munkahelyi kommunikációnk javulását eredményezi, de saját és tágabb környezetünk megítélésében is komoly segítséget jelent.

Asszertív Kommunikáció alapozó tréningünkön már egy napban is megismerheti és a gyakorlatban is kipróbálhatja kommunikációnk leghasznosabb módszerét és eszközeit.

---

Tréninggel kapcsolatos kérdéseivel keresse bizalommal kollégáinkat!